Wicked problems

« Gestionnaire recherché. Veuillez nous transmettre votre CV si vous avez de l’expérience dans la gestion simultanée du changement, de la transformation numérique, de l’industrie 4.0, de l’inclusion, de la diversité culturelle, de la mondialisation, de la personnalisation, de l’innovation, de la pénurie de main-d’oeuvre, du développement durable, de la responsabilité sociale et la perturbation politique. Expérience en gestion d’une crise sanitaire, un atout important.  Salaire : pas assez. Vacances : pas vraiment. Téléphone : fourni. »

Alléchant, n’est-ce pas? J’entends déjà les bruits de criquets dans le bureau des RH.

La réalité est brutale: la fonction de gestionnaire, aujourd’hui plus que jamais, est extrêmement complexe. Et cette fonction mène dans bon nombre de cas à de la détresse psychologique, à une surcharge cognitive et au burnout. 

En faisant mes recherches sur des modèles susceptibles d’aider mes clients gestionnaires (et moi-même !) à naviguer à travers les eaux troubles de la gestion moderne, je suis tombé sur ce concept qui a accroché mon regard et qui met précisément les mots sur ces enjeux que nous affrontons : les Wicked Problems.

Wicked

« Wicked » est l’un de ces mots anglophones comme « Insight », qui n’a pas d’équivalent adéquat dans la langue de Molière. Du moins, pas comme les philosophes en design qui en ont fait mention pour la première fois dans les années 1960 l’entendaient.

 « Wicked Problems réfère à une classe d’enjeux qui sont mal formulés, où l’information reçue génère de la confusion et où il y a un nombre important de parties prenantes avec des valeurs différentes, voire conflictuelles. […] Elle crée un contexte où il y a un risque élevé que les solutions proposées s’avèrent pires que les symptômes. » [traduction libre] (Churchman, 1967). 

« Méchant », vous dira Google Translate. Désagréable, mauvais, pernicieux. Ce n’est pas tout à fait ça. Il y a quelque chose de plus profond que la méchanceté à ces enjeux. 

Qu’il s’agisse des enjeux que j’ai énumérés plus haut ou d’autres propres à votre réalité, c’est précisément le type d’enjeu que vous affrontez le jour et qui vous empêche de dormir la nuit. Il vous procure un sentiment d’inconfort, de doute et d’insécurité. Vous n’avez jamais exactement la bonne solution : il vous manque de l’information et vous allez à l’encontre de votre intuition.

C’est comme si cet enjeu était plus malin que vous; il est nocif, voire machiavélique. Au fur à mesure que vous trouvez des solutions, il change de forme et de style. Il paralyse votre prise de décision ou vous rend fou. Dans certains cas, il nuit carrément à votre santé.

Apprivoiser les Wicked Problems

La définition de Churchman laisse présager qu’un enjeu de ce type ne se règle jamais vraiment et c’est ce qui le rend aussi dangereux pour vous. La bonne nouvelle, c’est qu’il s’apprivoise.

Pour la majorité des gestionnaires autour de moi, dont vous faites probablement partie, apprivoiser, voire s’attaquer à ce type d’enjeu n’est pas chose simple, car il va à l’encontre de tout ce que vous avez appris. L’approche mathématique, qui règne dans les écoles, vous apprend à aborder et analyser un enjeu de façon linéaire, comme le présente le graphique ci-dessous.

Cette approche traditionnelle de résolution de problème est à priori bien cadrée. Suffisamment d’effort et de méthodologie mèneront inévitablement à une solution. Que cette dernière vous plaise ou non, au moins vous en avez le coeur net. 

Le processus pour résoudre un Wicked Problem ressemble plutôt à ceci :

Dans ce contexte, votre enjeu, prenons la transformation numérique par exemple, va se redéfinir et changer de forme au fur et à mesure que vous trouverez des solutions pour y répondre. En effet, l’environnement évolue, les employés ne réagissent pas comme prévu, la haute direction change ses priorités, etc. 

Ainsi, pour l’apprivoiser, il faut avant tout accepter que…

• Vous passerez assurément plus de temps à cerner le problème qu’à trouver une solution;
• Vous ne comprendrez probablement pas entièrement le problème avant d’avoir trouvé et testé une solution;
• Chaque enjeu est nouveau et unique;
• Vous devez vous arrêter lorsque vous jugez la solution « assez bonne »;
• La solution ne sera pas vraie ou fausse;
• La solution a un nombre infini d’alternatives.

En d’autres termes, vous acceptez le « Wickedness », le chaos, lié à l’enjeu.

Dans votre vie

Comme gestionnaire, prendre des décisions dans ce contexte de grande incertitude est difficile. Il faut comprendre bon nombre de variables, avancer dans la peur et l’adversité, accepter l’erreur et surtout, admettre qu’un enjeu peut être mal défini à la base. 

Apprivoiser les Wicked Problems a eu un impact important sur ma vie et sur mon style de gestion. Le simple fait de connaître et d’accepter leur existence a considérablement diminué mon anxiété au travail. Depuis, j’accepte de tracer de grandes stratégies pour résoudre des enjeux au sein de mon organisation, mais sans tenter de tout planifier et tout contrôler. J’accepte que l’enjeu en question va évoluer, changer de forme et me surprendre. Cela implique de prendre de plus petites décisions, plus rapides et graduelles et qui offrent une porte de sortie si jamais elles ne fonctionnent pas. Je teste, j’élimine, j’implante, je reformule l’enjeu et je recommence. Je m’arrête quand la solution est assez bonne (« good enough »).

Bref, changer votre perspective face à vos enjeux peut avoir un impact significatif sur vous. Ne laissez pas le Wickedness avoir raison de vous, de votre vision et de votre santé.

Crédit photo : Marianne Bos / Unsplash

Sources :

Churchman, W. (1967) Wicked Problems. Management Science, vol. 14, n°4, p. B-141.

Conklin, J. (2001) Wicked Problems and Social Complexity, p. 25.